Представители поколения Z только начинают выходить на рынок труда. Работодатель заинтересован в перспективной молодежи, но не всегда знает, чем ее мотивировать и как не отпустить к конкуренту. Ольга Котомина и Юлия Мерзлых предложили систему стимулирования таких сотрудников с учетом поколенческих особенностей.
Что движет историю
Исследование основано на популярной теории поколений, о которой впервые заговорили в 1991 году, когда в США вышла книга «Generations» Уильяма Штрауса и Нила Хоува. Авторы книги — сторонники цикличности истории человечества: ее события повторяются, а движущей силой является смена поколений.
В XX–XXI веках ученые выделили шесть поколений:
Поколение GI – люди, родившиеся в 1900–1923 годах;
Молчаливое поколение (1923–1943);
Беби-бумеры (1943–1963);
Поколение Х (1963–1983);
Поколение Y/Миллениалы (1983–2000);
Поколение Z/Центениалы (после 2000 до 2020).
Теория Штрауса и Хоува применима ко всем странам, однако в каждой есть нюансы в зависимости от переживаемых национальных событий.
«Существует мнение, что рамки поколений в сравнении с Америкой, в России и Восточной Европе смещены на 5–10 лет, что связано с более глобальными последствиями от участия во Второй мировой войне», — поясняют авторы исследования.
«Индивидуалы» в коллективе
На рынке труда сейчас наиболее активны X, Y и Z. Самые взрослые из Z (17—20 лет) находятся на старте профессиональной деятельности. Они обеспечивают компании конкурентные преимущества, но заинтересовать их работой и не допустить увольнения не так-то просто. Сделать это можно с помощью особой системы стимулирования, опирающейся на характеристики поколения, считают исследователи.
Основные черты поколения Z:
высокая вовлеченность в мультимедийные технологии. Вся информация получается в интернете. Виртуальное общение замещает живое, что приводит к снижению восприятия человеческих эмоций и способности разбираться в чувствах других;
нетерпеливость, связанная с технологиями (привычка быстро получать необходимое), упор на краткосрочные цели;
ориентация на потребление и индивидуализм;
высокая ценность честности и откровенности;
самообразование через интернет;
многозадачность, благодаря которой быстрее обрабатывается информация и совмещается несколько занятий одновременно;
иной подход к обучению (восприятие только интересного для себя и игнорирование ненужных знаний);
иное функционирование памяти (чаще запоминается не сама информация, а путь ее поиска) и низкая концентрация внимания;
иное восприятие информации (быстро, но меньшими «порциями»);
гиперактивность;
аутизация (погружение в себя, зачастую с целью защиты от внешних проблем).
Чтобы выстроить систему стимулирования, ученые провели сравнительный анализ мотивации и удовлетворенности работой сотрудников разных поколений, работающих в подразделении крупной телекоммуникационной компании. Всего 371 человек – представителей X, Y и Z. С учетом российских особенностей теории поколений, это люди в возрасте 35–55 лет (X), 21—34 (Y) и до 20 лет включительно (Z).
Опрос об уровне удовлетворенности трудом показал, что для большинства Z-работников главное зарплата, профессиональное развитие, социальный пакет и карьерный рост. На последних местах — признание заслуг и психологический климат в коллективе.
«В целом, это отражает особенность поколения, заключающуюся в том, что виртуальное общение заменяет им живое. Восприятие человеческих эмоций и способности разбираться в чувствах других не развиты на высоком уровне и не выступают приоритетом», – комментируют исследователи.
Комплексный портрет сотрудника Z, по их выводам, выглядит так:
он нацелен на получение прибыли, ассоциирует карьеру с высоким уровнем достатка;
интересуется трудными заданиями (возможность самовыражения);
не стремится к самостоятельности и предпочитает быть частью коллектива;
ценит результативность общего дела, в котором участвует.
Льготы для начинающих
17-20-летние считают, что работа, во-первых, должна быть хорошо оплачиваемой, а во-вторых, интересной, дающей возможность получить опыт и расти профессионально. Поэтому наиболее результативными формами мотивации Z будут материальные (премии, оплата обучения/личностного развития) и направленные на повышение интереса.
С учетом этого удержать молодой персонал и увеличить производительность его труда, по мнению авторов исследования, компаниям помогут следующие мероприятия:
Smart-цели. Перед каждым сотрудником ставятся конкретные цели, ориентированные на профессиональное и личностное развитие, с указанием сроков исполнения.
Вознаграждение за достижение промежуточных компетенций . Между ступенями карьерной лестнице определяется две-три компетенции, освоение которых будет поощряться и приближать к следующей должности.
Премирование на основе индивидуального вклада. Раз в квартал рассчитывается вклад каждого сотрудника в успех подразделения и вручается вознаграждение.
Оплата обучения по системе рейтинга. Работник со стажем от года вправе участвовать в конкурсе и получить субсидию на оплату желаемых им мастер-классов, курсов и т.п., даже если они не связаны напрямую с занимаемой должностью.
Реферальная система. Сотрудник может советовать на свободные вакансии своих знакомых и будет материально поощрен, если они отработают в организации определенный срок.
ДМС с франшизой. Проведение опроса о желаемых пунктах страхования и заключение договора со страховой компанией.
Buddy-program (программы личного менторства). Возможность выбирать себе наставников для обсуждения с ними рабочих и личных вопросов. При этом подходы к понятию лидерства и менторства должны быть особенными. В отличие от прошлых поколений, Z слабовосприимчивы к иерархии, поэтому для конструктивного диалога необходимы взаимное уважение и доверие к ментору.
АВТОРЫ ИССЛЕДОВАНИЯ:
Ольга КОТОМИНА, старший преподаватель департамента менеджмента факультета экономики, менеджмента и бизнес-информатики НИУ ВШЭ в Перми
Юлия МЕРЗЛЫХ, менеджер по подбору персонала «ЭР-Телеком Холдинг»
Автор текста Светлана САЛТАНОВА iq.hse.ru, 27 февраля 2018 года.
Человек против робота: смогут ли IT-решения заменить отделы кадров
Какие услуги HR-специалистов скоро будут не нужны работодателям? И наоборот — какие технологии, приходящие им на замену, будут пользоваться все большим спросом?
По прогнозам аналитиков Сколково, к 2030 году с отечественного рынка труда исчезнут 57 существующих сегодня профессий. Это будут прежде всего профессии-посредники — ведь интернет «сводит» людей напрямую. Зачем столько риэлторов, если есть общедоступные базы недвижимости? Та же картина и на рынке кадровых услуг.
В 2008 году в стране было 2,5 тыс. специализированных HR-компаний, к 2017 году их осталось чуть больше тысячи. При этом объем инвестиций в развитие HR-технологий в мире растет двузначными темпами. Плохая новость: Россия отстает в этом на 5-7 лет. Хорошая новость: уж сейчас можно «подглядеть», как процесс идет у лидеров, и сделать полезные выводы.
Собеседование проведет робот
50-60% рабочего времени HR-специалиста крупной компании уходит на подбор резюме, обзвон кандидатов и первичные интервью с ними. Несмотря на видимую легкость, это довольно неприятная рутина. Сначала надо отфильтровать заведомо негодных: отправляя резюме, кандидаты не всегда читают информацию о вакансии. Потом, если резюме прошло отбор, соискатели могут не отвечать на звонки, не являться на уже назначенные собеседования и тому подобное... В ближайшем будущем часть рутинной работы по отбору резюме и обзвону кандидатов на вакансии в крупных компаниях возьмет на себя программное обеспечение.
Чат-бот, созданный два года назад американской компанией FirstJob, умеет оценивать резюме на соответствие вакансии, задает соискателю дополнительные вопросы и передает отклик HR-менеджеру. А робот «Вера» петербургской компании Stafory умеет не только находить резюме и обзванивать кандидатов, но даже проводит с ними первичные видео-интервью — пусть металлическим голосом и не всегда быстро распознавая ответы собеседника. Появляются все новые разработки в этой области, интерес к ним колоссальный, — словом, уже ясно, что «Вера» и ее родственники уменьшат спрос на живых HR-специалистов.
Софт-делопроизводитель
В большинстве компаний малого и среднего бизнеса в России руководители подразделений и сейчас сами занимаются подбором персонала, а HR-отделу остается принять заявление о приеме на работу или увольнении, оформить отпуск, отгул. Но скоро и эту работу возьмет на себя компьютер, точнее, софт. «Сбербанк» еще в прошлом году «принял на работу» робота-юриста, который готовит для суда типовые исковые заявления по физлицам-должникам. Не за горами и появление аналогичных разработок в области кадрового учета. Они, конечно, облегчат труд кадровиков, избавив HR-персонал от части рутинной работы. Но и избавят какую-то часть этого персонала от работы вообще, это неизбежно.
Блокчейн для кандидатов
Паспорт кандидата на вакансию точно настоящий? Его диплом не куплен 10 лет назад в подземном переходе? Сейчас ответы на эти вопросы ищут HR-отделы и кадровые агентства. Как проверка подлинности документов и дипломов персонала будет происходить в скором будущем? В прошлом году QUINTEK Corporation начала разработку одноименной платформы для проверки на подлинность любых документов, в которых была использована цифровая подпись на базе блокчейн-технологий.
И чем больше российских учреждений по мере общей цифровизации будут переводить в «цифру» свои архивы, тем более реальной станет проверка документов соискателей на подлинность на таких блокчейн-платформах. А не как сейчас — вручную, силами HR-специалистов. Потребность в которых, в результате, опять-таки уменьшится.
Но стоит ли нынешнему HR-профессионалу думать о радикальной смене профессии? Скорее, о ее «перенастройке». Ведь роботы и технологии могут лишь избавить HR-специалиста от рутины. И позволят ему сосредоточиться на более сложных интеллектуальных задачах: качественном проведении собеседования с соискателем, разработке программы мотивации персонала, проведении тренингов, которые помогут бизнесу повысить эффективность. Да и сам рынок труда никуда не денется: те же аналитики Сколково, что обещают к 2030 году исчезновение 57 нынешних профессий, прогнозируют к этому времени появление 186 новых.
